组织架构调整 改变汇报对象

一家企业从小到大进行规模扩张的过程，其人员数量、产品种类、专业分工、运营复杂程度均会有所增加，其组织架构也必然会经历从简到繁的过程。

除此之外，外部环境的改变、市场竞争的加剧、政府所出台的规章制度等因素也会对企业的组织架构造成一定影响。

比如说，数字技术和全新商业模式的相互作用，深刻影响着产业价值链的各个环节，不仅仅是研发、市场、供应链、生产运营等价值链要素，整个行业价值体系都在不断重构，企业外部环境的变化呈现出快速性和不确定性。

显然，在这种背景下，以传统的科层制为理论建立起来的工业化的时代组织模型将不再适用于数字化时代的要求，而资源不同的问题更是制约了企业内部组织架构的调整。

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对于一家企业而言，其内部各专业资源被分散在多个部门内，但由于企业内部的树状组织架构以及部门壁垒，自上而上的决策机制难以匹配业务的快速创新，各部门在协同过程中存在中空地带，权责无法有效落实，进而导致企业内部协同效率低，资源难以进行充分、有效利用。

那么，对于一家企业而言，在对于组织架构调整的过程中，需要注意哪些问题呢？

01

如何正确进行组织架构调整？

原有组织架构暴露出各种问题，倒逼企业升级新的组织架构。

而在这个调整过程中，到底调整的是什么呢？

我们在大量企业走访过程中发现，很多企业的老板在对组织架构调整过程中会感觉阻力很大，甚至在调整初期，来自员工的批评、抱怨也是不断袭来。

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比如说，一些重要的信息不知道以什么方式、从什么途径、传递给谁，分析决策需要的信息被分散在多个部门之间，进而导致搜集起来十分困难。

各个部门的目标存在冲突，重要子项目的优先级安排实际无人过问；企业内部协调成本不降反升，决策链条不断拉长。

这也让许多管理者抱怨，不如不改，正如海底捞在去年8月发布的公告中所提到的：组织架构变革让各级管理人员无法理解并且疲于奔命。

说到底，组织架构调整的还是“人与人之间的关系”。

换句话说，人还是原来那些人，企业不可能全部裁员，只是通过重新界定职责、分配权利、减少层级、加大授权、轮岗、控制编制和预算等动作。

通过改变组织成员的分工内容，不仅能够改造组织，也能够改变成员的心态。

比如，2008年因受北京奥运会影响，以鸿星尔克、安踏、李宁为代表的运动品牌，纷纷扩大生产。

但随之而来的问题就是企业库存迅速增加，甚至当时行业内还流传着这样一句话：停产三年都卖不完。

库存压力之下，运动品牌不得不开启组织变革之路。

其中最重要的一点就是，重塑销售网络。

图片来源：李宁对外财报▲

原有的销售网络过度依赖加盟商、代理商，比拼的是谁开的店多。

店铺位置选择在哪？每次订货多少皆是由代理商所确定。

可这种模式也衍生出很多问题。

比如，由于传递层级过多，过慢，导致品牌和消费者之间无法做到真实沟通，设计出来的产品不符合消费者的需求。

客户问题被简单粗暴对待，导致消费者对品牌的粘性越来越差。

若任由其发展下去，则必然会毁掉一个品牌。

如何解决呢？

其一，运动品牌直接回购库存，在最大程度降低渠道商损失的同时关闭大量客流量低、效益差的门店。

其二，由加盟代理模式切换成为品牌自营模式，原有的渠道可参与到单店股份、分红，但不参与到门店的日常管理，而是由品牌方派驻店长进行管理。

回看整个改革的过程，实际上参与的人并没有改变，而是对责任、权力进行了改变，这样也让整个生态系统焕发新的生机。

既然组织架构的调整如此重要，但为何“被调整”的组织成员却难以理解呢？

说到底，在现代企业管理过程中，企业的所有权和经营权是被分离的，企业高层是想实现企业利润的最大化，但员工在企业进行工作，追求的是个人利益最大化。

组织架构调整的过程，实则就是双方利益博弈的过程。

而这个过程，也必然会触动一些人现有的利益，又加上企业高层没有讲清楚组织架构调整想要改变的是什么，没有把组织架构放在一个完整的协作系统中去理解。

在各方因素的叠加下，让企业组织架构调整进程变得特别缓慢，甚至发现改革后的效果差强人意。

因此，企业在对于现有组织架构调整前，必须要明确当前的问题到底是因分工不协调所导致的问题，还是其他原因所导致的问题。

若是因分工的问题，到底是分工的目标、分工的人, 还是分工的内容，其问题到底出现在哪里，才能进行有针对性的改革，找对适合企业的正确的组织架构。

02

组织架构处于动态发展之中

雷军曾说过: “过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。

但现在速度太快，需要随时可以调整的模式。

”受雷军思想的影响，小米的组织架构实则也是在不断调整的。

雷军 图片来源网络▲

2016年，由于小米手机销量出现大幅度下滑，全年出货量大跌36%，这也暴露了小米在日常管理中存在的很多问题。

此后，小米开始进行了大刀阔斧的改革，根据雷军所发布的内部邮件，小米需要完成新一轮的组织架构调整，设计者林斌、黎万强等人，并将智能产品部并入生态链部。

2018年，雷军再次发出内部邮件宣布小米集团最新的组织结构调整和人事任命，新设集团组织部和集团参谋部。

这是小米上市之后的首次重大调整，也是小米公司成立以来最大的组织架构变革。

事实上，小米这次的组织架构调整，还是和雷军对小米未来的计划有关。

按照雷军的说法来看，未来小米需要成为营收超过万亿的公司，公司需要招聘10万名员工，这就要求小米必须要强化总部管理职能，提升组织效率，优化组织结构。

小米内部会议 图片来源网络▲

而在今年一季度，小米智能手机业务营收已从2021年Q1的515亿元，下降到2022年Q1的458亿元，较同期跌幅为11%。

同期，全球智能手机出货量也从4900万台下降到3850万台。

受全球消费电子市场低糜影响，小米已从原定的2022年全球智能手机出货量目标1.9亿台，调整到1.5亿台。

而为了完成这一目标，小米手机业务也进行了新一轮的组织架构调整和人事变动。

本轮调整中：将小米产品部和Redmi产品部合并，组建成手机产品部，下设Xiaomi产品部、Redmi产品部、Pad产品部，任命凌小兵担任手机产品部总经理，向集团高级副总裁卢伟冰和手机部总裁曾学忠双线汇报。

事实上，从小米组织架构的不断变化中，也在说明伴随着当前市场竞争的不断加剧，一家企业的生命周期被不断缩短，企业创立和破产的频率也在不断加快，市场交易所带来的不确定也在日益增加。

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因此，面对复杂和多变的市场环境，若企业不能及时调整，经营失败甚至破产的概率会迅速增加。

企业组织结构的变化必须要同时满足适应当前的企业发展战略、企业的实际产业结构、企业产权结构结构调整的实际变化、未来业务的发展情况等因素。

事实上，由于各个公司的业务模式、经营状况、员工人数、企业自身所处的市场竞争状态、是否是家族企业等因素皆是有所不同，没有任何一个组织结构是完全正确的。

而这也决定了企业的组织架构实则是处在一个动态变化之中，对现有组织架构需要进行不断地总结、反思、调整，才能让一家企业真正找到适合自己的组织架构！

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