绩效考核指标因为对应到激励制度上

时间：14:10:51作者：admin分类：时刻浏览：17评论：0

文 | 有余姐

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绩效考核作为企业管理的重要方法和手段，几乎在任何公司都会或明确或隐性地存在，使用的绩效管理方法不同，各岗位性质的不同，也会导致实际上每个人的绩效考核指标也有所不同。

但从整体上来看，我将绩效指标分为结果性指标、过程性指标和价值观类指标3大类。

结果性指标是绩效考核实践中最常被采用的指标，具有清晰易量化的特点

结果性指标是将考核的重点放在工作最终的结果之上，最常见的就是一些销售、业务性质部门的绩效考核指标，诸如一个月的销售额是多少、开发的客户数是多少、净利润是多少，等等。

这些都是可以直接从相关的统计数据中直接拉出来的数据，非常清晰且容易量化，采用这种结果性的数据作为绩效考核指标，简单粗暴也很有效。

，也能够制定非常明确的奖金和提成制度。

比如，对于销售部门和销售人员，公司可以直接制定达到多少销售额，提成比例和奖金是多少，想要让激励制度更加完善，还可以进一步，比如连续多少个月业绩达标可以提升底薪的档次，又或者，累计销售金额达到多少，可以提升提成比例等等。

这类绩效指标的设置，能够让销售部门和销售人员根据自己的实时业绩情况，自己就能随时计算出自己当月可以拿到的工资，激励效果是非常及时的。

除了销售和业务部门的这类结果性的考核指标，还有另外比较常见的结果性指标，就是一些项目和产品，比如这个项目的完工率、产品的抽检合格率等等；还有跟销售性质比较类似的营销、运营部门的相关指标，比如营销活动带来的销售额、获客人数等等，也都属于结果性指标的范畴。

一般来说，在企业的实践中，工作结果能够直接量化的部门和职能，通常也是会最早、最容易被公司纳入明确的绩效考核范围并制定对应激励方案的部门。

过程性指标是绩效管理发展到一定阶段后的产物，旨在让好的绩效结果长期保持

好的结果性指标固然是公司和员工都乐于见到的，但好的绩效管理一定是既要关注好的结果的达成，还要关注好的结果是如何达成的，以及如何才能保持这种好的绩效结果。

因此，为了在有效激励员工的基础上，还能够引导员工的行为更有利于企业的长期发展，另一方面，也让员工在完成工作的过程中实现个人能力的成长，在绩效考核实行一段时间后，大部分公司都会走向绩效管理的第二阶段——在绩效考核中引入过程性指标。

过程性指标主要包括了诸如销售部门的客户拜访量、与客户的通话时长、客户满意度、客户投诉率等。

价值观类指标是为了约束员工行为，旨在让员工用正确的方法达成目标

有过一定的职场经验的人应该都知道，如果长期只是用结果性指标来对员工进行考核，虽然短期的激励效果非常明显，但很快，这种绩效考核模式的弊端也会暴露出来。

比如，如果在销售部门长期实行单一的唯结果论的绩效考核指标，那大概率会让销售部门和销售人员为了完成个人的业绩指标而不顾一切，比如严重损害企业口碑的欺骗客户、瞎承诺的现象，比如内部不同部门和销售人员之间恶性抢单的情况等都会时有发生。

长期以往，必然会导致企业长期利益受损，是非常不利于公司发展的。

因此，在强调硬性的结果性指标和过程性指标之外，价值观类的指标成为又一个考核要素。

但价值观没法量化，在实际操作过程中，通常有两种方法：

一种方法是价值观作为一票否决的考核指标，也就是说只要价值观出问题，其它的考核指标结果再好，都不作数，严重的可能还会面临被劝退的风险；

另外一种方法就是通过具体的行为标准来规范员工的行为，并进行考核。

我是有余姐，10多年上市公司HR，专注分享求职面试、职业发展实用干货，点击左上方蓝色按钮关注我，一起成长为更具选择权的职场人。

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