考核 不是追求的目标

1995年，我给华为讲完怎么发工资后。

后来又发生了事情，又把我们请回去。

什么事情呢？

很简单。

大家越来越追求考核，而不是追求评价。

华为希望能够简单、科学、量化。

有一本书名就是这么说的《不能量化就不能考核》。

因此希望能够精准，让大家无话可说，无可挑剔。

他们就想起了泰勒制的原理，通过科学的方法测定作业量、劳动强度和复杂性，折成基数后来认定工作的价值，再据此发工资。

华为的干部就开始接受这样的一些理论，比如SMART原则：具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。

最后，他们把绩效考核变成了指标考核，变成了目标与目标值，即财务指标和具体数值，全部数字化管理。

尤其是华为这样的企业，员工都是搞科研出身，加上受到当时“企业以盈利为目的”、“企业的目的是利润的最大化”、“不盈利就是犯罪”的社会上流行观点的影响，他们理所当然的，就把财务指标直接变成了考核指标，把财务的数值变成了考核的数值。

这就是他们发生的问题。

大部分中国企业现状的状态都是这样。

他们没有真正理解考核评价到底是什么意思，考核评价是一种管理，不是发工资的依据。

他们走回去，想了很多量化的指标，建了个指标库。

西方很多大的咨询公司，都是用的这种方式，量化。

却从来没有思考过这个问题：从前端一级指标开始，每年都要做销售收入预算、分品种销售收入预算、汇款预算、产品预算，以及各项计划，从而形成了一种杠杆，导致了以包代管。

当我二度来到华为，情况就是这样的。

前端的办事主任，即销售经理，实际是大业务员，根据每一个业务员实际完成的销售收入发奖金。

因此，他把底下的人都当马仔，没有人为公司培养员工，都是把自己的手下人当自己的马仔来培养。

哪个马仔不听话，就给他穿小鞋。

上面根本不知道发生了什么事情。

当时我提出来，要求上司和下属之间，怎么沟通，分配任务，任务是什么，从哪儿做到哪儿，中间要害是什么，关键是什么，这就是孔子讲的：“物有本末，事有终始，知所先后者。

”得教他怎么做，怎么把知识、经验、谁的经验、哪本书的知识、方法、工具、理论，运用到工作当中，再来检查他运用得怎么样，形成了什么收获。

把这些整理成了报告，人力资源管理才有可能看到各级干部是怎么管理下属的。

没有，就是一群土匪，27个办事处，个个都是一群个体户，撒开了去抓订单，都很简单，请人吃个饭，喝个酒，下个单，对个账，结个款。

款收不回来，公司派专门的收款队去帮助他们收款。

上下脱节，一群买卖人，这就威胁到整个企业的可持续发展，老板就比较郁闷。

我就从道理上做了解释。

个个都形成了利益主体，为了让他们能够完成任务，就去激励他们。

没有别的办法，就是在价格上让渡结算的利益，企业都是这么干的。

产品到了前端，中间有个结算价，这个结算价一般由老板控制，当调动前面积极性的时候，就不断调低结算价，让渡费用空间和奖金空间。

越让渡，前面反而就越不满意，利益期望就越高，于是就继续的让渡，前台和后台的利益就极端的不平衡，前台高，后台低，把前端的人往后台调根本没可能。

于是大家都守在办事处，管着一帮人，都是他的马仔。

横向调这个人都调不了，因为他们都在自己的一亩三分地里把自己当总督。

整个组织就僵死在这种状态里。

销售费用在提高，利润空间在下降，而且新产品上市推广没人干，大家都驾轻就熟。

华为很早就推出电话，能够做程控交换机，技术力量没问题的，但是华为的电话直到今天都没有上去，现在才有了手机，电话想推推不上去。

步步高老板段永平用两年时间把无绳电话做成全国第一。

华为远在步步高之前就有了电话机，但是谁都不愿意去推这个新产品。

所以就一直是CC08程控交换机，但这个市场容量是有限的。

而且一更新换代，这个产品就完了。

华为靠什么呢？靠不断的有增量的新产品和新业务？没有。

所以这个时候，华为已经是很麻烦了。

因此当我们二度进入华为的时候，华为已经下定决心要请顾问了。

华为的老板就和我讨论：“怎么才能对人进行评价？”

他认为，对每个人的评价是很重要的。

我们真正要评价的是他的价值，而不是有多少销售额。

这些老板也看到了。

那么怎么对他的价值以及他的贡献的价值做评价呢？

因此他建议我组织一个团队，说：“你是管理学家，还有经济学家、法学家、社会学家、心理学家，都组织进来，我们来研究，怎么对人的价值以及他的贡献做出评价。

如果能做出这个评价，那么企业中绝大部分的管理问题都可以解决了。

”

我当时就傻了，说：“老板，根本不可能对人的贡献做出评价，没有统一的尺度。

”

他就自说自话，听不到我说的话了，接着说：“你要觉得为难，难度肯定有，我原来就是做人的管理的，我非常清楚，你就把这件事纳入到你的科研项目中，我们每年有10%的销售收入是做研发的，你的项目也纳入研发。

”

他当时开了个价：三百万。

1995年，三百万，我们都没见过的事儿，心里没谱，说：老板，这跟钱没关系。

“既然和钱没关系，我告诉你们，如果你们研究出来，可以拿诺贝尔经济学奖。

”

我说：“老板，不是那么回事。

人的本质是社会性，存在于人与人之间的关系之中。

人性本质上是社会性，任何一个人离开了以他为特定的一个联系，就等于失去了他人的本质特性。

离开了人本，我们无法把握其本质特性。

所以我们不可能对一个单独的人进行评价。

”

任正非不明白我说的这段话是什么意思，就很困惑的看着我，说我在讲天书呢。

所以我只能给他打比方，讲故事。

我说：“比方说，我对我闺女说，你怎么才考这么点分？她会说及格了。

我说及格了你就满意了？无论如何得考90分啊？她说我智商就那么高。

我说你骂我呢，我打你。

她说我死给你看。

这就是人与人彼此间一个互动的过程，关系。

如果我倒过来评价说，闺女你这次真及格了！她说老爸你哄我高兴吧。

我说我很高兴。

真的假的？真的。

那好，我再努力。

我说你假如考过90分，我给你买耐克鞋。

她说你说话算数。

这就是两个结果，一个是负向刺激，一个是正向刺激。

物怎么说都不生气，人不一样，也就是说，当我们对人评价的时候，评价的好与不好，导致反作用，彼此会形成一种互动。

所以人不可能简单地去评价。

”

我又讲了一个故事：“我有一天很晚回家问我老婆，你怎么还不睡觉？她说睡不着，刚才看了《半边天》，有个明星，接受采访，主持人问她为什么不结婚，明星不说她胖说我本人有原因，喜新厌旧。

有证据吗？有。

我爱穿一种衣服，不爱穿就得换，老吃一种东西，不爱吃了也得换，如果嫁一个人，万一不爱了也得换。

麻烦，干脆不结婚。

主持人说有道理。

可是我太太就想不通了，要等我回来问我，对这个问题有什么看法。

我说这不是害我吗？明星讲得不对，把物和人类比就是错的，因为人不是物嘛，可以不喜欢物，但不一定不喜欢人。

别说我了，说别的吧，比方你养条狗。

狗就和物不一样，为什么会越养越喜欢？可以不喜欢衣服，不喜欢面条，但是为什么养条狗就越养越喜欢呢？

我老婆说对呀，为什么呢？

我说，人跟物确实不一样。

她说，我明白了。

我说，你没明白，我怎么说也要比狗强一点。

我的意思是你怎么也要比狗强一点，我怎么会不喜欢你呢，所以我躲过了一劫。

这就是我们评价人的一个误区。

其实这是一种关系，关系中就有相互作用。

老板就听明白了，终于问我了：“那考核到底是干什么？”

“考核在理论上讲得非常清楚，就是对工作中的人，及其对人的工作，进行评价。

简化一下，就是对人的工作是否达到目标做出评价。

”考核的作用是被这个定义规定的。

这个定义告诉我们，做考核不是评价员工的贡献，而是检查目标和工作结果的差距，是为了协调工作系统之间的同步问题。

在西方也好，在东方也好，在日本也好，考核都是首先用来纠偏的。

因为所有的分工合作体系必须同步，每一个环节都不能掉链子，必须用这样的方式检查，到底哪个环节脱节了，所以要去协调。

考核要解决的是这样的问题，而不是首先用来定工资的依据。

我就对华为的老板说，你真正需要的是什么？如果你需要的是销售业绩，那么可以把业绩当作发工资的依据。

可是我们真正需要的不是这个，这就要回到本源上来思考问题。

我们需要的是两个：

第一，发挥每个人与生俱来的天赋、能动性和创造性，这是管理的对象。

有句话说“种瓜得瓜，种豆得豆”，先得弄清楚要什么。

要的是销售业绩，就拿销售业绩作为杠杆来发工资，就能够获得销售业绩。

可是你不要这个。

你要的是如何发挥每个人与生俱来的天赋、能动性和创造性。

第二，获取每个人的价值贡献。

价值贡献不是靠指标来引导。

比如我在家里，价值贡献是什么？说出来不怕大家笑话，我老婆说的非常明确，这把年纪了还要你干什么？把清华的课辞了，你就好好的在家里待着，只要你每天都能活着，我就有信心活下去。

所以我在家里的评价指标就是活着。

每天早上看看你还在喘气呢，这一天就又活过去了。

我老婆说，你要有个三长两短，我可怎么活？所以你一定要好好的待着。

我就是个老宅，就不能再玩儿火了，一烧就烧个精光。

所以要洁身自好，独善其身，寿终正寝。

所以，我老婆对我的KPI指标是非常简单的，就是活着。

因此一定要知道在每个人的身上看到的长处是什么，应有的贡献和表现是什么，然后引导他去做到。

这是管理问题，不是考核问题，不是发工资的问题。

销售收入、成本开支、利润总额，这是结果，肯定不是我们要追求的目标。

球打好了，积分自然会有，谁能去抢积分呢？只有赌球的人，才不管赢球的过程，只管积分。

因此，利润也好，成本也好，效益也好，只是企业的约束条件，表层化就是这么来的。

何况知识工作者的特性，一辈子都是知识劳动者，是设计师、工程师、艺术家、营销专家，即便是蓝领，也是服务人员、计划人员、财务人员、销售人员、专职司机、安保人员，都是无法简单衡量其贡献的。

企业是一个高度专业化分工合作体系，每个人的价值功效、周期、时效，都是完全不同的，有的人周期长，有的人周期短，不是当年都见效。

人民大学商学院尽管是教管理的，要求我们老师每半年写几篇文章。

易中天就说现在在国家教委的简单领导下，大学已经成了养鸡场，每个教授都是母鸡，天天数一下自己的鸡蛋。

这么多鸡蛋在一起，不是贡献，是垃圾。

前几年，我见到一个从美国回来的医学领域的研究人员，他在美国待了十年，我问他做出了什么成果？没有。

在美国天天做什么？就是不断的摆弄瓶瓶罐罐，我的贡献就是这个肯定是走不通的，那个肯定是走不通的，就干了这些。

走得通的是什么？到今天也不知道。

他真正的贡献怎么去衡量呢？告诉你这条路走不通，就是贡献了。

第二条路也走不通，这也是贡献。

也许一条路走不通，就干了两年。

当年根本没有绩效，连结果都没有。

所以，每个人的贡献，只会做出一个成果，这个成果就是销售业绩、利润。

这很难区分到底是谁的贡献，也很难以统一的尺度加以评价。

知识工作者的价值评价存在着性质上的差异。

质上不同的东西，量上根本无法比较。

我们现在错在哪里了？从外国的咨询公司到海归、职业经理人，都企图拿考核管理一个企业，这就是背道，是以包代管的实质。

前面已经讲过，以包代管的实质，就是把企业内部的利益关系变成了利益交换关系，而不是利益分配关系，企业管理当局扮演了一个变相的市场定价系统。

工作者与企业之间的关系，不是薪酬与劳动力的交换关系，也不是薪酬与作业量的交换关系。

过去是这样，出卖劳动力拿薪酬。

现在不是交换关系了，薪酬必须依据管理权威加以分配，还包括责权分配、任务分配等等。

继续浏览有关 评价就是考核 的文章